Дезинформация везде. Хотя Интернет предоставляет множество инструментов для связи людей по всему миру (включая спонсоров и менеджеров некоммерческих организаций, использующих некоммерческое программное обеспечение ), легкость распространения ложной информации также вызывает озабоченность.
Хотя многие мифы безвредны, например, миф о « восьми стаканах воды в день », другие имеют негативные последствия, затрагивающие очень многих людей. Одна из отраслей, на которую негативно повлияли широко распространенные мифы, – это некоммерческая отрасль. Мифы о «злой» прибыли, ошибочные представления об альтруизме и бюджетные решения отрицательно сказались на эффективности некоммерческих организаций.
К сожалению, жертвами подобных мифов становятся не только обычные люди, но и сами лидеры некоммерческих организаций. Принятие этих мифов вредит здоровью некоммерческого сектора, и поэтому их необходимо развеять.
Пять мифов об управлении некоммерческими организациями
1. Накладные расходы – это плохо
В какой-то момент как доноры, так и некоммерческие организации разработали идею о том, что, если некоммерческие организации будут голодать до достаточного количества накладных расходов и направить все возможные цента на программы, это определит эффективность и преданность делу указанной некоммерческой организации. Эта идея привела к бесчисленным ошибочным крестовым походам против полезных организаций, таких как проект раненого воина , которых критиковали за накладные расходы.
Хотя показатели прозрачности помогают искоренить мошенничество и злоупотребления, донорам важно не зацикливаться только на накладных расходах, как и ваша некоммерческая организация. Сайты, отвечающие за подотчетность некоммерческих организаций, такие как Charity Navigator , прекрасно справляются со своей работой, поддерживая честность этих организаций. Однако для неподготовленного взгляда накладные расходы без контекста воздействия и успешности приводят к тому, что доноры делают неверные предположения об эффективности некоммерческой организации.
К сожалению, руководители некоммерческих организаций и члены правления тоже попали в эту ловушку, по словам консультанта по сбору средств Эми Эйзенштейн :
«Я был на нескольких заседаниях совета директоров, где члены совета директоров и сотрудники гордились своими низкими накладными расходами. Не говоря уже о лидерах некоммерческих организаций, хвастающихся тем, что нулевой процент донорских взносов идет на сбор средств. Что за вымысел! “
Администрация, офисная инфраструктура, сбор средств и заработная плата – все это имеет решающее значение для мотивации и оснащения профессионалов некоммерческих организаций, чтобы они могли наилучшим образом справляться с проблемами, за которые они борются. Наши воспринимаемые этические представления о том, какой должна быть некоммерческая организация, будут голодать некоммерческие организации до точки полной неэффективности.
Когда мы сосредотачиваемся на накладных расходах как на единственном показателе, по которому мы судим о некоммерческих организациях, мы сохраняем побочный эффект, известный как « Цикл голодания для некоммерческих организаций» :
«Среди их многих тревожных находок: неработающие компьютеры, сотрудники, которым не хватало подготовки, необходимой для работы, и, в одном случае, мебель была настолько старой и обветшалой, что грузчики отказались ее переместить. Эффект от таких ограниченных накладных расходов ощущается далеко за пределами офиса: нефункционирующие компьютеры не могут отслеживать результаты программы и показывать, что работает, а что нет; плохо обученный персонал не может предоставить бенефициарам качественные услуги ».
– Анна Грегори и Дон Ховард, Stanford Social Innovation Review
Накладные расходы – это хорошо (в определенной степени, конечно), и если самая большая тема для разговора, которую вы должны бросить своим донорам, – это ваши низкие накладные расходы, вам следует пересмотреть свои приоритеты.
2. Некоммерческие организации не могут получать прибыль от своей работы.
Возможно, слово «некоммерческая организация» вводит в заблуждение, но это название не означает, что некоммерческие организации не могут и не должны получать прибыль от усилий, которые они прилагают. Чтобы стать некоммерческой организацией, организация должна выполнять свою миссию по достижению конкретных целей, поставленных федеральным правительством: благотворительность, религиозная деятельность, научные достижения или защита интересов или образование.
Прибыль не является основным направлением деятельности некоммерческой организации, но это не значит, что она не может быть побочным продуктом их основных целей, и это неплохо. Фактически, некоммерческие организации могут получать прибыль от деятельности, не связанной с их заявленными целями, но любая прибыль такого рода подлежит налогообложению в соответствии с законодательством о корпоративном налоге.
Чтобы некоммерческая организация могла получать доход, не облагаемый налогом, он должен соответствовать заявленным целям, и эта прибыль должна быть реинвестирована в ее собственные операционные расходы, включая заработную плату. Эта прибыль важна для обеспечения найма и обучения талантливых сотрудников, удовлетворения потребностей организации и рассмотрения потенциальных возможностей расширения, чтобы в долгосрочной перспективе принести пользу большему количеству людей.
Хотя мы относимся к «прибыли» как к грязному слову, его не следует воспринимать как таковое при обсуждении некоммерческих организаций, и организации не должны уклоняться от деятельности, которая приносит больше доходов, при условии, что эти потоки доходов не ставят под угрозу их заявленные цели. .
3. Руководителям и руководителям некоммерческих организаций платят слишком много.
Этот миф основан на ошибочном представлении о том, что некоммерческие организации (и те, кто на них работает) не должны зарабатывать деньги на своих усилиях по помощи другим. Каждый раз, когда поднимается тема оплаты труда руководителей некоммерческих организаций, вы можете почувствовать неприятное напряжение в тот момент, когда кто-то встанет на защиту относительно «высоких» зарплат этих руководителей. Просто спросите любого, кто читает эту статью прямо сейчас, потому что я собираюсь защищать зарплату руководителей.
Наше чувство этики и морали – вот то, что побуждает нас гуманно сотрудничать с другими членами общества, но иногда этика заходят так далеко, что наносят вред.
Фактически, эксперт по сбору средств Дэн Паллотта выступил на TED с фантастической беседой на эту тему:
Видео длится почти двадцать минут, но Паллотта прекрасно суммирует свой вызов представлению о том, что платить руководителям некоммерческих организаций более высокие зарплаты либо «жадно», либо «неправильно»:
«Businessweek провел исследование, изучив компенсационные пакеты для студентов MBA за 10 лет после окончания бизнес-школы. А средняя компенсация за диплом MBA в Стэнфорде с бонусом в возрасте 38 лет составляла 400 000 долларов. Между тем, в том же году средняя зарплата генерального директора медицинской благотворительной организации стоимостью более 5 миллионов долларов в США составляла 232 000 долларов, а для благотворительной организации по борьбе с голодом – 84 000 долларов. Вы не сможете заставить множество людей с талантом на 400 000 долларов ежегодно приносить в жертву 316 000 долларов, чтобы стать генеральным директором благотворительной организации по борьбе с голодом.
Некоторые люди говорят: «Это просто потому, что эти люди с MBA жадны». Не обязательно. Они могут быть умными. Для этого человека дешевле ежегодно жертвовать 100 000 долларов на благотворительность; сэкономить 50 000 долларов на их налогах – так что все еще будет примерно 270 000 долларов в год впереди игры – теперь можно назвать филантропом, потому что они пожертвовали 100 000 долларов на благотворительность; вероятно, сядьте на правление благотворительной организации голодания; на самом деле, вероятно, руководить бедной сукой, которая решила стать генеральным директором благотворительной организации по борьбе с голодом »;
Паллотта делает фантастическую мысль. Зачем рациональному деятелю, который в противном случае заработал бы больше на другой должности, пришлось бы снизить зарплату на 2/3, чтобы управлять благотворительностью? Дело в том, что наш этический взгляд на оплату труда руководителей лишает талантливых людей стимулов к управлению полезными организациями, что потенциально может привести к еще большим высотам. В конце концов, если этот человек решит, что он не останется в совете директоров для управления нынешним генеральным директором, эта некоммерческая организация, возможно, получила временное пожертвование, но потеряла гораздо больше с точки зрения бесценного таланта.
Означает ли это, что зарплата руководителей должна поглощать бюджет некоммерческой организации? Конечно, нет. Это означает, что и доноры, и некоммерческие организации должны пересмотреть решение о «голодании» своих руководителей.
4. Крупные доноры важнее мелких.
Один из лучших уроков, которые я когда-либо усвоил о сборе средств для некоммерческих организаций от друга из конкурентной некоммерческой организации в округе Колумбия. Он объяснил мне, что случилось с несколькими известными организациями, которые процветали в течение многих лет, но потому, что их внимание было сосредоточено в основном на крупных спонсорах.
Как только один из этих доноров вытащил ковер из-под них, их оператору пришлось существенно урезать, чтобы компенсировать внезапную потерю финансирования. Открытые вакансии исчезли, персонал был сокращен, а программы были свернуты, потому что один донор решил, что по какой-то причине он прекратил финансирование этой организации.
Распространенная ошибка – отдавать приоритет крупным донорам, а не мелким. Это не означает, что один донор важнее другого, но, скорее, мелкие доноры не менее важны, чем крупные. Если вы потеряете несколько более мелких доноров, ваш сбор средств пострадает гораздо меньше, чем если бы крупный донор отключился.
Никогда не пренебрегайте вашими более мелкими донорами в пользу более крупных, потому что каждый хочет чувствовать, что его вклад ценится организацией, которой он отдает свои кровно заработанные деньги.
5. Приобретение – самый важный аспект сбора средств.
Легче сохранить друзей или постоянно искать новых?
Снова обращаясь к моему другу, как я уже говорил в прошлом относительно сбора средств и удержания доноров, гораздо проще и дешевле удержать доноров, чем искать новых благотворителей.
Хотя привлечение доноров является важной частью сбора средств для вашей некоммерческой организации, сложнее завоевать доверие новых доноров, чем поддерживать доверие с теми, кто у вас уже есть на вашей стороне.
Думайте об этом как об отношениях.
Готовы ли вы сделать все возможное для кого-то, кого вы знаете в течение нескольких месяцев, или для кого-то, кого вы только что встретили на улице? Если у вас нет невероятного умения доверять людям без промедления, скорее всего, вы изо всех сил постараетесь помочь кому-то, кого вы знаете, а не тому, кого вы только что встретили.
Доноры работают так же. Труднее построить доверительные отношения с новым донором, чем содействовать помощи от кого-то еще, кто только что познакомился с вашей организацией и вашей миссией.
Если вы хотите получить больше советов по стратегиям удержания доноров, обязательно прочитайте 5 стратегий удержания доноров, которые увеличат ваш сбор средств .
Что дальше?
Теперь, когда вы знаете, каких мифов об управлении некоммерческими организациями следует избегать и как с ними бороться, вот еще несколько полезных ресурсов для увеличения сбора средств для некоммерческих организаций:
13 важных статистических данных о некоммерческих организациях, которые вам нужно знать
6 бесплатных программ с открытым исходным кодом для сбора средств, которые помогут начать вашу благотворительную кампанию
4 способа отпугнуть своих некоммерческих доноров (и что вы можете с этим сделать)
Сталкивались ли вы с какими-либо из этих мифов в своей профессиональной сети? Есть ли мифы, которые я упустил? Обязательно дайте мне знать в разделе комментариев ниже.
Ищете программное обеспечение для некоммерческих организаций? Ознакомьтесь со списком лучших программных решений для некоммерческих организаций Platforms .
Продвижение в топ на маркетплейсах означает достижение высоких позиций в результатах поиска или рейтингах товаров или услуг на платформе маркетплейса. Когда товары или услуги находятся в верхних строчках результата поиска или рейтинга, они становятся более видимыми для потенциальных покупателей, что может привести к увеличению кликов, просмотров и, в конечном счете, к повышению продаж.
Важно отметить, что каждый маркетплейс имеет свои алгоритмы ранжирования и критерии для определения, какие товары или услуги попадают в топ.
Продвижение в топ на маркетплейсах требует комплексного подхода и постоянного мониторинга результатов. Продавцы и бренды могут использовать различные маркетинговые стратегии и оптимизировать описания и изображения товаров или услуг, чтобы повысить их шансы попасть в топ на маркетплейсах и привлечь больше покупателей.
